Приватизираните британски железници – десет години възход

Жан-Франсоа ДАНКР

Le Rail” – Франция

 

Организацията на британските железници – в това число стриктното разделение между инфраструктура и експлоатация и пълната или частична конкуренция в рамките на мрежата, до голяма степен влияе върху настоящото европейско законодателство в железопътния сектор. Този модел има немалко противници – те изтъкват сложността, цената и вредните ефекти от него върху бранша. Не по-малко са и пламенните му защитници – най-вече сред самите английски железничари. На 23.02.2006 всички те се събраха на среща в Брюксел, по инициатива на Асоциацията на европейските управители на инфраструктурата (ЕИМ). Според тях, благодарение на тази организация и възможността за истинска конкуренция, 10 години след приватизацията, по железните пътища отвъд Ламанша всички семафори светят зелено.

 

Трябва да признаем, че и цифрите го потвърждават. От старта на приватизацията (1994) насам, товарният трафик е нараснал с 60%, а потенциалният дял на железниците в превоза на стоки е постигнал истински скок – от 8,5 на 11,5%. Все пак, поради ред причини, стоковият превоз през Ламанша остава незначителен – което предоставя огромни възможности за развитие. В по-широк план, за следващото десетилетие, Rail Freight Group (асоциацията на товарните превозвачи) предвижда допълнително увеличение от почти 28% (в превозен нето тонаж).

 

Що се отнася до трафика на пътници, картината не изглежда по-зле. За десет години количеството пътникокилометри е нараснало с 43%, като ръстът е разпределен горе-долу равномерно между трите типа трафик -– интерсити, регионални и Лондон/Юг-Изток. Приватизацията беше предприета със скритата мисъл да се справи с цената на възможно най-ниски загуби с привидно неизбежния упадък на железниците. Network Rail и пътническите франчайзи днес се сблъскват с тъкмо обратния проблем: криза на ръста, изискващ не само подобрения, но и развитие на мрежата.

 

Развитието на товарните превози

 

Случаят с Freightliner е емблематичен за промяната отпреди десет години. Създадено чрез изкупуване на поделението “контейнери” на British Rail от служителите му, предприятието наследява сглобена от разнообразни елементи и остаряваща тяга, върху чиято продължителност на живот не би заложил никой. През 2000 Freightliner се реорганизира, наблягайки на оборота, а не на обема превози. Дружеството се съсредоточава в два центъра: Freightliner Limited за трафик на контейнери и Freightliner Heavy Haul за групажни пратки – така то успява да поеме около 20% от товарния трафик на Великобритания.

 

Днес, от годишни загуби 12 млн. евро (при оборот 139 млн. евро), дружеството е стигнало до печалба 28 млн. евро (и оборот 321 млн. евро). Осемдесетте локомотива са нараснали до 160, от които 104 клас 66 – чисто нови. Персоналът на Freifhtliner също е нараснал, над два пъти повече са вагоните (2300, от които 1400 – съвсем нови, за транспортиране на въглища) и превозва повече от 2700 контейнера дневно (срещу 1880), което значи ръст повече от 97%. В периода 2001 – 2005 процентът на влаковете, излезли от експлоатация, е по-нисък от 1 на 1000, т.е. по-малко от един влак годишно.

 

Опитът на Freightliner – които в наши дни предпочитат да се самоопределят като “логистична фирма, специализирана в железопътния сектор”, отколкото като обикновени превозвачи – доказва, че при добро желание и средства, железопътният транспорт може да стане успяващ. Все пак, има два критични етапа, които трябва да се преодолеят. Основната трудност е характерна за всеки нов участник на пазара (какъвто е в началото и Freightliner Heavy Haul): докато клиентите му повярват, той трябва да се задоволява с дребни поръчки и малкото все още неразработени пазарни сегменти. Освен това, предприятието трябва да организира дейността си така, че да останат достатъчно свободни средства за самофинансиране, за да добие известна финансова свобода и възможност да инвестира. Тогава превозвачът може да се сдобие с по-модерен, по-продуктивен и по-надежден машинен парк.

 

От теорията към практиката

 

Специално на пазара на товарни превози се забелязват наченки на сериозни подобрения. Благодарение на инвестициите си, превозвачът може да предложи по-добри услуги на своите клиенти. Подобрявайки предлагането, което става конкурентно на другите участници в железопътния сектор, но и на другите видове транспорт – той създава благоприятни условия за разрастване на дейността си и в по-широк план – т.е. на пазарния си дял. Увеличаването на участниците в пазара улеснява конкуренцията и отваря място за нови участници. Играта на свободната конкуренция налага всеки да инвестира, за да защити предимството си пред другите. Благодарение на тези инвестиции, участникът ще се постарае да подобри продуктивността, надеждността и способността си да реагира адекватно в различни ситуации. Накратко, отново да предлага по-добри услуги.

 

Това схващане изглежда единодушно подкрепяно от клиентите на железопътните товарни превози, които признават, че са “много доволни” от железниците и от услугите, предоставяни от контрагентите им превозвачи. “Аз съм клиент на железниците и съм щастлив от това” – твърди Майк Коуъл, управител на дистрибуцията на Lafarge Cement UK.

 

Повечето клиенти доказват прагматизма си при избора на вид транспорт. “Така че, когато предпочитаме железниците, това не е произволен избор” – обяснява Йън Браун, съуправител на STVA UK. Следователно, офертите трябва да бъдат убедителни както по отношение на цената, така и по отношение качеството на предлаганата услуга. STVA UK, които предлагат комбинирани железопътни и шосейни превози, според конкретните нужди, са успели да привлекат по този начин голяма част от автомобилните производители на територията на Обединеното кралство. Наскоро те се пребориха с двама много сериозни шосейни превозвачи и получиха договор за превоз на 350 автомобила дневно. За това има една основна причина – качеството на услугите им ги прави конкурентоспособни. В периода 1970 – 1980 автомобилите, натоварени на влак, редовно пристигаха повредени при получателите си. Днес в това отношение няма никаква разлика между камион и влак. А по отношение спазването на разписанията, железниците се приближават бавно, но сигурно към 99-те % надеждност на шосейните превози.

 

Maersk, които изпращат в Англия по 18 контейнера седмично, стигат и по-далече. В началото изборът да използват железниците е обусловен по-скоро от технически причини (невъзможността за превоз на такова количество контейнери, предвид задръстванията в британската столица, която трябва да се прекоси на път от основните пристанища на страната). Днес една трета от контейнерите им биват натоварени на влака, веднага щом бъдат свалени от корабите. Предприятието не само не смята да се връща назад, но и клиентите му са първите, които изразяват изрично желание стоките им да бъдат транспортирани чрез железница! Ikea например, избира снабдяването на дистрибуторските си пунктове изцяло с влак. Maersk осигурява 98% надеждност (“доставка в определен ден и час”) за своите клиенти. Възможността за използване на каквато и да е тяга осигурява относително ниски цени, които си остават с висока степен на гъвкавост. А добре развитата инфраструктура позволява стоките да стигнат до която и да е точка, включително в почивните дни или в по-ненатоварените часове в гъстонаселените зони. За клиентите с верижна организация на работа е важно не колко време пътува стоката им, а абсолютно точно да бъде спазен обявеният срок за доставка.

 

Всичко е обект на здрава регулация

 

Тони Бъркли, президент на Rail Freight Group, обяснява трите фактора за успеха на приватизираните железници във Великобритания. Първо, напълно независимият управител на инфраструктурата Network Rail третира всички използващи мрежата по един и същи начин и има изработена “стратегия за използване на капацитета”, според която няма предпочитания към един тип трафик (интерсити, крайградски, товарен) за сметка на другите. Второ, всички товарни превозвачи имат гарантиран достъп до всички линии и терминали на мрежата. Така между тях може да се развива свободна конкуренция на базата на цените и качеството на предлаганите услуги.

 

Но на първо място всички участници в сектора признават заслугите на един централен и непознат за мнозина орган, “железопътния регулатор” Office of Rail Regulation. Той е напълно независим и играе ролята на арбитър, чиято основна цел са интересите на железопътния сектор. Той например определя тарифите за използване на линиите след широко обсъждане както в рамките на самия орган, така и с всички участници в движението. Той постановява и какви са необходимите инфраструктурни инвестиции, с които трябва да се ангажират властите. Той фиксира и ефективността, която трябва да осигурят Network Rail и превозвачите, за да се държат разходите и цените под контрол. Така, след 50%-ната инфлация на цените на инфраструктурата по времето на Railtrack, днес Network Rail е на път да постигне към 2007 поставеното като цел намаление от 31%.

 

Този вид регулация е и средносрочен фактор за гаранции в железопътния сектор (5 – 10 години). Той стимулира инвестициите – необходимо условие за развитие на всеки вид дейност. Докато British Rail не можеха да реализират повече от един голям проект едновременно, днес са предприети множество инициативи: модернизация на West Coast Main Line, изграждане на високоскоростна линия Лондон - Ламанш, инсталиране на системата за защита на сигнализацията TPWS, подновяване на подвижния състав (реализирано 40%), подсилване на електрическото захранване по югоизточните линии и разнообразни подобрения по инфраструктурата на стойност повече от 3 млрд. евро.

 

От революция към еволюция

 

Все пак успехът на британския “модел” не трябва да смята за абсолютен. В областта на товарните превози например, през 80-те години, на British Rail бяха поставени такива изисквания, че те бяха принудени да се откажат от цели сегменти от дейността си и да се задоволят на практика само с блок-влакове. Ето защо Lafarge се постараха при първа възможност да се заемат сами с транспортирането на своя цимент, което се беше превърнало в свободна ниша на пазара с твърде ниско ниво на конкуренция. Това обяснява и защо ръстът на трафика не е чак толкова значителен като абсолютна стойност.

 

Въведената с приватизацията на британските железници организация също не може да се възприема като общовалиден модел. “Не мога да твърдя, че през тези десет години всичко беше направено както трябва – случаят просто не е такъв” – признава Ейдриън Шуутър, президент на ATOC (асоциация на пътническите превозвачи). “Хоризонталното” разделение между един управител на инфраструктурата и множество превозвачи е доказало ефективността си. Но тоталната приватизация на инфраструктурата, при която възникна прекомерно наддаване между Railtrack, различните инженерингови предприятия и други, занимаващи се с поддръжката, по всеобщо мнение, беше абсолютно погрешна, скритата й цел беше да се завиши целокупната продажна цена и се наложи да бъде коригирана. Наложи се да се успокоява и прекомерното напрежение между различните участници, които в началото имаха склонността публично да се обвиняват взаимно за всеки възникнал инцидент – за сметка на имиджа на железниците в общественото пространство. Тогава се родиха локалните партньорски организации, чиято цел е да разрешават заедно и конструктивно възникналите трудности.

 

Дори EWS, чиито успехи са безспорни, бяха принудени да се адаптират към една донякъде банкерска организация на дейността, като следствие от приватизацията. Предприятието не е само превозвач, то е заето и пряко с поддръжката на своите локомотиви. Днес, освен предлаганите транспортни услуги, то отдава под наем своите локомотиви (например Class 56 и 58, които работят по изграждащата се във Франция Източна високоскоростна линия) и се занимава с поддръжка на подвижния състав на свои конкуренти – превозвачи.

 

Накрая, изникват и въпроси, свързани с регулярността, сигурността и разходите – и пред всички ни изниква призракът на катастрофата при Хатфийлд. В дългосрочен план, статистиката на катастрофите обаче показва трайно подобрение – тенденция, на която не повлия и краят на British Rail. В света, управляван от конкуренцията, договорите и риска от жалби, превозвачите бързо разбраха, че сигурността е абсолютен императив при изграждането на имиджа на марката им.

 

Регулярността, след години на трудности, е възстановена до нивото си отпреди приватизацията и тенденцията към подобрение изглежда устойчива.

 

Така или иначе, всички са убедени, че трябва да продължат да работят за подобряване ефикасността на системата.

 

Това обяснява и защо темата не е повод за полемики във Великобритания. В общи линии, след едно десетилетие, организацията на железопътния сектор се приема от всички участници в него, както и от трите основни политически партии. Никой не може да си представи днес някаква революционна промяна (ренационализация, още по-голяма либерализация или нова вертикална интеграция), нито пък да избира между различни възможности. Сега е време по-скоро за дребни донагласяния тук и там.

 

Изключение или опит, който може да се използва?

 

В Европа, където налагането на общите правила все още е доста предпазливо и в малко страни наблюдаваме истинска конкуренция, Великобритания е сред редките изключения.

 

Фактът, че препоръчаната от Европейския съюз организация на транспорта се оказа удачна за държавата отвъд Ламанша, несъмнено се дължи в немалка степен на някои географски особености, като например специфичната натовареност на шосейните мрежи. Тъкмо затова товарните железопътни превозвачи (например Lafarge) успяват да доставят стоките навреме, за разлика от шосейните си конкуренти. В по-общ план, организацията на логистичните услуги се диктува от географията. Във Великобритания дистанциите от няколкостотин километра по основните направления на трафика са добре адаптирани към изискванията на железопътния транспорт.

 

Британският опит опроверга една стара теза, според която железопътният транспорт е “разумно решение” само при дистанции над 400 км. Английските превозвачи предлагат напълно конкурентни възможности при значително по-малки разстояния – над 150 км.

 

От друга страна, нарастващото търсене (както при пътническите, така и при товарните превози) явно има връзка с продължителния икономически възход на Великобритания през последното десетилетие, който по принцип се отразява първо върху различните видове транспорт. Британските железници, освен това, получават активната подкрепа на своето правителство. И тук не става дума за принципни декларации, а за големи и конкретни инвестиции (около 4,3 млрд. евро годишно) и мерки за осигуряване развитието на сектора.

 

Въпреки това, различните външни причини (задръствания, европейски директиви за работното време, повишение на цените на горивата, пътни такси, недостиг на автомобилни водачи и др.) не биха могли сами по себе си да доведат клиента при железниците. Превозвачите трябва сами да ги привлекат с конкурентни услуги и убедителни оферти.

 

Това безспорно е най-важният извод от изминалото десетилетие: приватизацията отключи една здравословна културна промяна. Старата позиция “ние продаваме това на тази цена” отстъпи място на една визия, много по-ориентирана към конкретните нужди на всеки клиент. И, противно на общоприетото мнение, намаляването на цените не е непременно ключът към спечелването на повече поръчки. Четирите дружества – клиенти на железопътните товарни превозвачи (Maersk, The Malcolm Group, Lafarge и STVA), които присъстваха на срещата в Брюксел, декларираха, че държат най-вече на надеждността на доставките – в определения ден и час. В други случаи срокът на доставката не е належащо условие. Следователно, всеки превозвач трябва да се адаптира към приоритетите на конкретния клиент.

 

Lafarge са до такава степен убедени в предимствата на този вид конкуренция, че активно я поддържат по време на процеса на приватизация, поемайки риск, който те преценяват като “необходим”. Те сключват с EWS договор за стопроцентово използване на някои локомотиви за седем години. Товародателите твърдят: “без промени в структурата, няма никакви мотиви да се променя каквото и да било”.

 

Показателен е един провал на EWS: когато настояват да поемат целия трафик на Royal Mail, те ги загубват като клиенти. Дружеството разбира поуката от този урок и днес пледира по-скоро за прагматично съвместно съществуване на конкуриращите се фирми. Послание, което партньорите им SNCF все още се инатят да приемат, смятайки, че всички са “или с тях, или против тях”.

 

Позитивната логика на рентабилността

 

В по-широк план, днес наблюдаваме една обща логика на оценката на инвестициите и активите. В частност, тази логика се изразява във волята за максимална оптимизация на експлоатацията на железопътната мрежа, за да се използва тя също толкова интензивно, колкото и шосейната. Инфраструктурата например, може да поеме още по-голям ръст на трафика в Североизточна Англия. При такава засилена експлоатация, превозвачите могат да постигнат по-висока рентабилност на машинния си парк и намаляване на празните курсове.

 

Всеки се стреми да използва най-добре собствените си средства. Така например, локомотивите на EWS могат да се движат по 18 часа в денонощието! Така фирмата успява да сключва договори при по-ниски цени буквално в последната минута, в случай че някой влак трябва да бъде допълнен с товар до максималния си тонаж. The Malcolm Group веднъж дори успяват, използвайки резервните си мощности, да транспортират товари на Grangemouth до Феликстоуи, тъй като пристанището там е препълнено. Тази логика на действията предоставя допълнителна гъвкавост на товародателите – в определен момент всички налични средства и начини на превозвача биват мобилизирани, за да се спазят договорите. Приоритетът на железопътните превозвачи е не толкова безжалостната конкуренция помежду им, колкото спечелването на клиенти от шосейните спедитори. Опитът показва, че това е най-големият потенциален източник на нови клиенти.

 

Новата организация неочаквано показа и на товародателите, че те самите могат да се променят. Често се припомня фактът, че камионът тръгва, когато е пълен, а влакът – според разписанието си. The Malcolm Group установяват, че при повишаване качеството на превозната услуга, някои товародатели са склонни да реорганизират производството си така, че да е съобразено с влаковото разписание.

 

Изводите, които трябва да си направим

 

Трябва ли английският опит да послужи като модел за останалата част от Европа? “Не смятаме да продаваме модели – всяка държава може да си изработи свой собствен. Важен е опитът, който можем да ви предадем и вие да го използвате” – уточнява Марк Ламбърт от Министерството на транспорта.

 

Всяка страна представлява различен случай по географски и културни причини. В самата Великобритания са нужни още много инвестиции за развитието на железниците.

 

Действащата там организация, която се характеризира с повече посредници от “традиционните” структури, предполага и по-голяма степен на риск. При по-внимателно вглеждане се вижда, че всеки от участниците се оказва по-скоро ориентиран към определен сегмент от дейността, според възможностите и предпочитанията си. Без видимо да е по-икономична от монолитната национализирана мрежа, приватизираната структура спечели много повече при общото икономическо развитие. Тази динамика на ръста бе съпроводена и от културна промяна, благоприятна за развитието на железниците извън традиционните затворени пазари. Неслучайно в края на февруари SNCF обявиха намерението си да станат шестият оператор на товарни превози във Великобритания.

 

Несъмнено обаче, най-важната революция, свързана с произтичащата от приватизацията организация, е радикалната промяна на перспективата. Песимистичните очаквания за бъдещето се смениха с позитивна визия, в която железниците отново предизвикват очакванията на пътници, товародатели и политици. “Днес единствената граница пред нас е тази на собствените ни амбиции” – заключава Греъм Смит от EWS.


.:: Начало ::.