Услугите – ново предизвикателство пред жп индустрията

Жан-Франсоа ДАНКР
“Le Rail” -
Франция

Вече десетилетие железопътният сектор върви по стъпките на въздушния транспорт – прогресивно се развиват връзките и границите между различните участници в процеса – превозвачи, индустриалци, доставчици на оборудване. Основно предизвикателство са услугите, покриващи широк спектър – от доставката на резервни части до договори за цялостно изпълнение. Всички те се радват на висока икономическа ефективност.

Ако днес пазарът на услуги изглежда цъфтящ и обещаващ, това се дължи на относителната му младост. Bombardier, един от настоящите лидери в доставките на подвижен състав и съответните услуги, се сдобива с подразделение „Услуги“ чак през 2001 г. „Сливането с Adtranz ни предостави случай да изградим нов имидж и да започнем нова дейност, която бързо се превърна в проект за предприятие“ – обяснява президентът на отдел „Услуги“ Рик Доблер. По-рано в тази сфера се извършваха само отделни дейности в различни срани. При Alstom Transport широкомащабното развитие започва малко по-рано – в средата на 90-те години на ХХ век, според Доминик Пуликен, старши вицепрезидент на Train Life Services.

Сред факторите за развитие и двамата споменават политиката на приватизация и разделяне на инфраструктура и експлоатация. Доминик Пуликен разказва: „Това предизвика появата на особен икономически модел. Ставайки частни, много превозвачи решиха да се съсредоточат върху дейността, която смятаха за основна – транспорта“. Рик Доблер потвърждава: „След либерализацията ударението беше поставено върху икономическата ефективност. За да конкурират съществуващите оператори, новодошлите потърсиха начини да постигнат по-висока ефективност, без да жертват сигурността и комфорта“. Някои дейности, като например адаптирането на подвижния състав, презакупен от новите превозвачи, бяха прехвърлени към производителите.

В края на краищата, не е чудно, че дейността „Услуги“ е най-развита в страните – пионери в либерализацията и там, където е развита практиката на публично-частните партньорства. Обединеното кралство, Испания и Германия днес са предпочитани от индустриалците. Благодарение на подвижния състав на Bombardier, който циркулира във Великобритания, тя представлява 50% от дейността „Услуги“ на канадската корпорация. „Този пазар ни служи като отправна точка и база за сравнение при разработването на други пазари“ – добавя Рик Доблер.

Конкуренти на големите национални оператори или на малките градски мрежи, възникнали през 80-те и 90-те години, благодарение развитието на транспорта в средноголемите градове, новите превозвачи очевидно играят решаваща роля във възникването на отдели за услуги при големите индустриални компании. „Гигантите“ (SNCF, RATP и др.) отдавна развиват ноу-хау и имат собствени подразделения за поддръжка и инженеринг. Новите превозвачи обаче нямат нито необходимата критична маса, нито адекватен персонал. Така индустриалците виждат възможност да приложат своето ноу-хау. Първи в това отношение са Matra Transport (бъдещият Siemens TS), които стъпват на пазара на услугите (техническа поддръжка, документация и резервни части) след пускането в експлоатация на VAL в Лил (1983 г.) и Тулуза (1993 г). Тоест, вижда се, че услугите първоначално представляват продължение на връзката между индустриалец и клиент, започнала с договорите за оборудване.

Различните аспекти на услугите

Двайсет години след първите договори, какво включва галактиката на услугите в транспорта? Съответните дейности при индустриалците покриват изключително широк спектър, насочен все повече към задоволяване нуждите (и поръчките) на клиентите превозвачи.

Като начало, това може да бъде просто доставка на резервни части, заедно с поръчания подвижен състав или друго оборудване. В този случай индустриалецът осигурява логистична услуга за сметка на превозвача, тъй като е по-ефикасен, не на последно място поради т.нар. „ефект на стълбата. „Договорите за доставка на един влак, придружена от поне двугодишни доставки на резервни части, днес вече са правило“ – твърди Доминик Пуликен. Периодът може да продължи и 30 години, а превозвачите са извънредно взискателни. Улеснен от стандартизацията на подвижния състав, този логистичен аспект преживява по-голямо развитие от всички останали услуги, взети заедно.

Вторият аспект се отнася до техническата помощ. Siemens TS например предлага на клиентите си прогресивен трансфер на своето ноу-хау, под формата на обучение на оператори, на документация и процедури по поддръжката. „Според случая, целта на превозвача може да е придобиването на знания за това как да използва оборудването или пък да познава устройството му, така че да може сам да го поддържа“ – обобщава Еди Рубин, отговорен за подразделението „Интегрирани услуги“ към Siemens TS. Техническата помощ може да се състои също и в решаването на проблеми, възникнали в процеса на експлоатация или в развитие на системите в съответствие с променящите се изисквания.

Тези реконструкции се отнасят най-вече до „благородната част“ на подвижния състав (вагони, локомотиви и др.) и представляват трети тип услуги. При тях може да се стигне до сериозно преустройство, в това число и чисто функционално. Така, Alstom Transport разполага с изследователски екипи, които могат да възстановят структурата на съществуващи съоръжения.

Четвъртият аспект на услугите отговаря на това, което в Bombardier наричат „цялостна поддръжка“. В този случай индустриалецът играе и ролята на „поддържащ“ състоянието на стоката, която е доставил и поема пълната отговорност за нейната надеждност по време на целия й жизнен цикъл. В наши дни екстернализацията на поддръжката представлява най-зрелищната част от услугите. Според социалните ангажименти на превозвача, са възможни два модела: индустриалецът може да поеме само мениджмънта на поддръжката като консултант или пък изцяло да наеме персонала на работилниците. „Експертите, които са разработили концепцията на проектите, могат да продължат да работят по тях от една до три години като мениджъри, обучаващи, като поддръжка от 1-во и 2-ро ниво или направо да поемат работилниците“ – обяснява Еди Рубин.

Към сферата на услугите следва да се причислят и различните договори за повече или по-малко дългосрочна поддръжка на доставените съоръжения. Този аспект отговаря на концесионните договори от типа DBFM (концепция – изграждане – финансиране – поддръжка) или BOT (изграждане – експлоатация – трансфер), които стават все повече след налагането на публично-частното партньорство.

Спектърът на услугите е изключително разнообразен и гъвкав – той се променя според културните, географските и историческите специфики на превозвачите или финансовите им възможности.

Икономическо значение на услугите

Самите превозвачи все още държат 90% от пазара на услугите“ – твърди Доминик Пуликен от Alstom Transport. Следователно, за индустриалците това е отворена възможност за развитие. Рик Доблер от Bombardier потвърждава: „Забелязваме изключително благоприятна динамика на пазара. За нас това е бъдещо предизвикателство“.

„Днес услугите реализират годишен оборот от милиард евро, т.е. 20% от дейността на Alstom Transport“ – продължава Доминик Пуликен. Средствата се разпределят така: 60% за поддръжка, 20% за реконструкция и 20% за доставка на резервни части. Целта на предприятието за следващите 5 години е да достигне годишен оборот от 1,2 млрд. евро, благодарение на развитието на логистичната дейност. В Alstom 5500 души се занимават с обслужване по целия свят, в това число е и персоналът, пряко зает с поддръжката.

При Bombardier, като се вземе предвид действащия подвижен състав (не по-малко от 90 000 отделни единици), пазарът на услуги се оценява на 11 млрд. евро годишно, т.е. около 10% от оборота на предприятието със стабилна тенденция за годишен ръст от 4-5%. С тази дейност са заети 7-8 хиляди души, понякога пренаети от превозвача, какъвто е случаят с организацията PPP (публично-частно партньорство) в Лондон. В контекста на засилената конкуренция, превозвачите се стремят да намалят цените. Така за индустриалците не остава кой знае какъв марж. Услугите имат предимството, че са по-рентабилни.

Това се получава благодарение на понижения технически риск. Индустриалците предлагат услуги, свързани предимно (ако не и единствено) с подвижния състав, който те самите са продали... и следователно познават перфектно. По тази причина те имат по-широк поглед върху всяка серия, отколкото който и да било от клиентите им и съответно – по-богат опит. Това им помага да реализират по-скоро превантивна, отколкото корективна поддръжка, което обяснява и по-ниските цени.

Колко всъщност струва поддръжката? „При десетгодишен договор за автоматика от типа VAL, порядъкът е от 30 до 50% от сумата за стартовото съоръжаване“ – признава Еди Рубин. От страна на клиента залозите също изглеждат големи.

Адаптирана организация

Развитието на услугите през последните години налага на индустриалците нова организация. На първо място, в 95% от случаите договорите за услуги предвиждат ангажименти, най-често свързани с надеждността на машинния парк и инфраструктурата – основно изискване на превозвачите.

Предизвикателството, което стои пред организацията, е, че обслужващият по презумпция трябва да е близо до клиента, за да може да се адаптира и да реагира на нуждите и стратегията на всеки.

На дейността, извършвана в максимална близост до клиента (понякога дори в неговото населено място и с негов персонал), отговаря и една особена култура на поделенията „Услуги“. Рик Доблер обяснява: „Това е по-децентрализирана, по-екстернализирана концепция от традиционните инженерингови фирми. Мултикултурните екипи, сертифицирането и понятието за „примерни практики“ осъществяват връзката между многобройните сътрудници на Bombardier по целия свят“.

При офертите за цялостно изпълнение и концесионните договори, които представляват най-разгърнатата форма на услугите, се създават и обособени структури. Според нуждите, в тях могат да се включат различни подразделения на предприятията или други партньори – майстори, строители, финансисти и др.

Изискванията на експлоатацията също влияят върху връзките на индустриалците с техните подизпълнители. Тъй като при подписването на договора, индустриалците поемат ангажименти за надеждността на машинния парк, обвързани със съответните неустойки, те поставят също толкова амбициозни цели на собствените си доставчици. „Те се превръщат в партньори, в част от стратегията на предприятието“ – обяснява Рик Доблер. Доминик Пуликен развива тази идея: „При всички елементи, които не са произведени в Alstom, трябва да се създаде логистична верига, гарантираща необходимите съвместимост, унифицираност и сигурност. Затова ние поддържаме постоянни връзки с определени производители. В краен случай, за производството на някои части обявяваме конкурси“. Поради международния си размах, големите индустриални обединения разполагат с важен търговски лост. „Изискванията ни надскачат простите транзакции – обяснява Рик Доблер. – Те извършват за нас услуги, със съответните изисквания за продължителност на жизнения цикъл и надеждност. Това доведе до замяна на сътрудничеството „проект за проект“ с по-постоянни връзки сътрудничество, продължаващо през целия жизнен цикъл на подвижния състав, както е при автомобилите и самолетите“.

Така еволюцията към специфични професии и отношения, свързани с услугите, постепенно се разпростира върху целия железопътен сектор. Тя често предполага създаването на по-близки от договорните отношения между участниците в процеса. Доставчиците и клиентите, по принцип, печелят. Първите се радват на по-голяма предвидимост и континюитет на дейността си (такава е целта на създаването на поделение „Услуги“ в Siemens TS – да се осигури продължение на тази дейност и след края на проекта VAL). Клиентите изнасят навън голяма част от техническия риск (ако не и целия) и получават на най-добра цена определена надеждност на съоръженията си.

Оси на развитието

Не само гигантите в сектора се ориентират към предоставянето на услуги. Доставчици на екипировка и съоръжения като Voith и Faiveley предлагат и допълнителни услуги към доставката на частите, които произвеждат. Така те се явяват асоциирани сътрудници по поддръжката на вече съществуващия машинен парк. Наскоро например, Faiveley сключиха с GTT (оператор на обществения транспорт в Торино) и Alstom договор за поддръжка на трамваите VLR 6000.

Все пак, ако държим сметка за природата на железопътния сектор, чийто ритъм се задава от големите договори за производство на подвижен състав и изграждане на инфраструктура, тримата големи производители в световен мащаб (Alstom Transport, Bombardier Transport, Siemens TS) играят ролята на своеобразен „локомотив“ за развитието на услугите. При тях разрастването е както в географски план, така и в умножаването на машинния парк.

Засега всички те се концентрират върху услугите, свързани със собствения им подвижен състав. Причините са разбираеми и вече бяха споменати. При собствения подвижен състав рискът е най-лесно измерим и логистичната верига е в най-голяма степен овладяна. Развитието на дейността е свързано с „първичните“ продажби на индустриалеца, т.е.с концепцията и първите съоръжения. Не само защото услугите могат да бъдат пряко включени в договора за първоначално оборудване, а и защото всички инсталирани съоръжения предоставят база за представяне и продажба на услуги. При Siemens TS, Еди Рубин отбелязва: „За момента, невинаги предлагаме услуги в комплект със съоръженията, които продаваме. Но развитието на отношенията с редовните клиенти са приоритет за нас“.

Тук се намесва географският фактор. За развитието на услугите са необходими климат и култура, благоприятни за екстернализацията. „Екстернализацията, която позволи развитието на услугите след 90-те години, се превърна и в бариера – признава Доминик Пуликен. – Скоростта на развитие, безспорно, беше надценена преди 10 години. Но пазарът пред нас е отворен“, доколкото изискванията на икономическата ефективност все повече се глобализират и оказват усилващо се влияние върху стратегията на превозвачите.

Обединеното кралство изглежда играе определяща роля в широкомащабното развитие на икономическия модел на услугите, с многобройните си договори, някои от които са особено мащабни (поддръжка на влаковете по Northern Line, после по Jubilee Line за Alstom, договори за публично-частно партньорство за Bombardier чрез консорциума Metronet). „Климатът там беше много благоприятен, още повече, че в Англия изнесеният персонал запазва статута си“ – подчертава Доминик Пуликен.

Веднага след това се нарежда Германия – тя се ползва например от 30-35% от дейността „Услуги“ на Bombardier, след либерализацията на трафика на пътници и стоки и по отношение на ръста представлява най-големия железопътен пазар в Европа. Швеция (пионер на либерализацията) и Испания (поради техническа неспособност за поддръжка на високоскоростните влакове в рамките на Renfe) отрано стават гостоприемни за услугите страни.

Освен тези традиционни клиенти, днес индустриалците отчитат и завоюването на нови хоризонти. Европа, която заема две трети от световния железопътен пазар, очевидно остава предпочитана цел. Тя заема дял от 83% като пазар за услугите на Alstom и подобни пропорции за Bombardier. Според Рик Доблер: „...85% от подвижния състав, произведен от Bombardier, се движи из Европа. Затова за нас тя е първостепенна цел“. Следва Америка (17% от пазара на услуги за Alstom), за които е характерно същото движение към екстернализация. Пазарът на товарни превози в САЩ е доминиран от General Electric и General Motors, които са стигнали до развитието на „наемни“ услуги, придружаващи техните локомотиви.

Не трябва да забравяме и Азия, където всички търсят позиции, възползвайки се от договорите за първоначално оборудване, сключени през последните години. Най-често се споменава Китай, но той не е единствената цел. Съществуващите жп мрежи, които традиционно са поддържали вътрешни услуги, също могат да бъдат склонени към екстернализация.

Знак за промяна в нагласите е фактът, че клиентите все по-често търсят услуги чрез обществени поръчки, евентуално под формата на опция. Наблюдава се обаче отчетлива разлика между традиционните превозвачи и новите оператори. Дори големи оператори като RATP и NYCTA в Ню Йорк, притежаващи ноу-хау за вътрешни услуги и колебаещи се да ги изнесат, вече не са напълно затворени пред офертите за външни услуги: резервни части за подвижния състав, техническа поддръжка през първите години от функционирането му, организация на поддръжката и поддръжка от нива 1 и 2 (корективна и лека превантивна) на съоръженията в Ню Йорк.

Друга възможност за развитие на услугите предоставя загубата на влияние на техническите кадри за сметка на финансистите в предприятията и особено при превозвачите. В частност, животът на едно съоръжение (най-вече на подвижния състав) вече се осмисля най-вече от счетоводна гледна точка. След 20-тина години – половината от живота на съоръжението, превозвачът има два избора – лека реконструкция (за няколко години) или сериозна реконструкция, осигуряваща още 15-20 години живот. Във втория случай, поради напредъка на техническия прогрес и растящия натиск върху цените, разходите могат да доближат тези за нова покупка.

Това обяснява и защо индустриалците поставят ударение върху развитието на услугите по поддръжката и производството на резервни части в по-голяма степен от реконструкцията. Така еволюцията се доближава до тази в автомобилния транспорт. Подвижният състав става по-малко дълготраен и не се обновява, а направо се подменя. Парадоксално е, но засилената стандартизация ускорява тази тенденция.

В този контекст, ноу-хауто, свързано с тежката поддръжка (инженеринг, реконструкция), вече не е абсолютно необходимо. Това може да се превърне във фактор за еволюция към пълно обслужване от страна на индустриалеца, който ще осигури концепцията, изграждането и поддръжката на състава (резервни части, текуща поддръжка) по време на целия му жизнен цикъл, до следващата обществена поръчка за следващото поколение.

Този подход напомня договорите за концесия, при които изпълнителят е отговорен за изграждането на определено съоръжение и за поддръжката му в дълъг период от време. Тук се намесва и финансовият подход: клиентът предпочита да плаща редовно таксата си за експлоатация, вместо инцидентни големи суми при възникнали сериозни проблеми. При управлението на националните дефицити този подход се задълбочава, когато става дума за голяма инфраструктура, финансирана от публични фондове.

Поради тази причина публично-частните партньорства, изглежда, ще се разпространяват все повече като форма. Те най-често поемат концесионни договори с продължителност от 20-30 години, в рамките на които изпълнителят се ангажира с изграждането и поддръжката на съоръженията, както и със съответните рискове. След това, публичните организации заплащат за всеки ден експлоатация фиксирана такса, която се индексира според икономическата ефективност. Инвестицията (и съответните финансови разходи) се поема от частния сектор и после бива компенсирана от таксите с течение на времето, вместо да се появи в счетоводството (и най-вече в дефицита) на обществените организации.

Какви са границите пред услугите?

С развитието на услугите, адаптирани към нуждите на всеки клиент, някога ясните граници между компетенциите, отговорностите и рисковете, постепенно се изместват и смекчават.

В такъв случай, може ли да се каже, че в момента, в който поемат техническото осигуряване и цялостната поддръжка (корективна, превантивна, реконструкция и резервни части), доставчиците ще „дойдат на лов“ в териториите на превозвачите? Тримата цитирани по-горе големи индустриалци в железопътния сектор категорично отричат подобна възможност. „Можем да предоставим помощ при експлоатацията – обяснява Еди Рубин от Siemens TS. – Но ние не сме превозвачи. Поемаме техническия риск, но не можем да се ангажираме с проблемите на трафика, извън надеждността на подвижния състав и съоръженията“. Границата е напълно отчетлива и за Рик Доблер от Bombardier: „Никога няма да станем превозвачи, защото нямаме никаква връзка с маркетинга или сигурността на крайния клиент“.

Друго ограничение пред развитието на услугите представлява социалният фактор. Готови ли са операторите, независимо от икономическия интерес, да изнесат част от дейността и дори от персонала си? Склонни ли са индустриалците да поемат допълнителния риск, свързан с трансфера на персонал? Според Bombardier, на които може да се има доверие поради вече дългия им успешен опит, отговорът и на двата въпроса е положителен. Другите две фирми производители, демонстрират известна предпазливост. Alstom Transport не се противопоставя категорично на този модел, още повече, че вече е поел поддръжката на линиите Nothern и Jubilee в Лондон, по които си сътрудничат множество участници. Но, според тях, могат да се наложат задълбочени дискусии между персонала и превозвача – какъвто е случаят в Букурещ, където Alstom поеха цялостната поддръжка на метрото, наемайки 1300-те прилежащи служители. В Siemens TS твърдят, че са „отворени за идеята“. Но развитието на обслужващата дейност при тях е по-ограничено, доколкото те се занимават по-скоро с поддръжка на произведен от тях подвижен състав. „Стремим се да не поемаме прекалени рискове“ – обобщава Еди Рубин. Конкретно, пазарът на услуги покрива трансфера на четири вида рискове: произхождащи от целите на експлоатация, от управлението на разходите, от логистичната верига и от мениджмънта на поддръжката.

Фактът, че се съсредоточават предимно върху произведения от тях самите подвижен състав (и често предоставят обслужване само и единствено за него), също представлява сериозно ограничение, което индустриалците са си наложили, и определя развитието на услугите до днес. Siemens TS започва да разнообразява офертите си, обхващайки и състав, от който са произвели само отделни части. Alstom и Bombardier също смятат, че могат да започнат да предлагат услуги за подвижен състав, който не е тяхно производство. „Имаме такива предложения в Англия“ – казва Рик Доблер.

Осъзнат интерес

Днес движението за развитие на услугите изглежда динамично и трайно. Предвид икономическия интерес, който индустриалците имат от тях, до степен да ги превърнат в една от осите на своята дейност, няма съмнение, че е само въпрос на време услугите да заемат по-голямо място в жп сектора.

Трябва да им се признае и едно важно предимство: те допринасят за общата еволюция към по-високи показатели за надеждност и по-добро управление на разходите. Подписването на първите договори за предоставяне на услуги даде възможност на превозвачите да наложат много високи изисквания на доставчиците си.

.:: Начало ::.