Повишаване на икономическата ефективност на железопътните превози

Инж. Красимир АНГЕЛОВ, БДЖ ЕАД

Нарастването на конкурентоспособността на БДЖ ЕАД е постоянна стратегическа цел. Постигането й е процес на едновременно повишаване на икономическата ефективност и запазване и увеличаване на пазарния дял. Фактори като равнопоставени условия на конкуренция, автономност, компенсиране на задълженията за обществени услуги, финансово оздравяване и пр. са от стратегическа важност за оцеляването и развитието на БДЖ.


Управлението на товарния бизнес включва търсенето и намирането на баланс между децентрализацията при сегментирането по видове товари/клиенти и централизацията на експлоатационните схеми (влакови и/или вагонни пратки) при съобразяване със степента на предприемаческия риск. Затова за запазване и увеличаване на товарните жп превози и за повишаване на ефективността им се изисква нов подход в управлението им. Досегашната (не)писана стратегия в областта на железопътния транспорт е пасивна и се изразява в постепенното и непрекъснато намаляване и закриване на услуги, дейности и жп участъци/линии. Но ако целта е БДЖ да оцелеят и се развиват, без значение дали са държавни или частни, алтернативата е активното и конкретно прилагане на едновременно ценообразуване и маргинално разходооценяване.Търсене-предлагане и ценообразуване Тайната на пазарния успех е в близкия контакт с клиентите. Ако досега товарът търсеше най-евтиния маршрут, то стоката вече търси най-икономичния път. Затова в различните елементи по транспортната верига ще има промени на цените. Клиентът не търси само железопътен превоз, а цялостна услуга от врата до врата. Затова, подхождайки мултимодално, е важно да бъдат дефинирани адекватни на това търсене ценообразуващо-разходооценяващи модели на предлаганите железопътни услуги и експлоатация. За да се отговори гъвкаво и своевременно на промените в търсенето, развитието на товарните железопътни превози се базира на логистичния подход при експлоатацията на влакови и вагонни пратки, совалкови влакове, както и в разширяването и диверсификацията на бизнеса. Цените, включително и тези за превоз, се определят от търсенето и предлагането. Търсенето се определя като полза от превоза за клиента, а предлагането - като цени и условия на превози от конкурентите, а също и от определените от мениджмънта вид и степен на покриване на собствените фирмени разходи. Стопанските субекти не са длъжни да оферират цени само според разходите си. При свободна волеизява цената е договорирано ниво, при което се установява формална еквивалентност между полезността на транспортната услуга за клиента и разходите на този, който я предлага. Оценката на разходите на превозвача всъщност се дава косвено от клиента чрез приетите от него цена и условия за превоз. Стопанските субекти не са длъжни да обявяват ценообразуващо-разходооценяващите си модели. Всяка транспортна фирма може да договаря индивидуално с клиента цената и условията за превоз, без да бъдат обявявани на други. Така че железниците не са длъжни да работят с обявени, т.е. с публични тарифи. Сегашнитe публикувани тарифи обявяват на клиентите офертни цени на дребно за жп превоз на товари, включ. условията, добавъчните такси и пр. При сегашната структура на БДЖ, централизираща решенията и липсата на реално маркетингово-търговско стопанство, не е възможно тарифата да бъде по-гъвкава и да се разглежда като цени на едро от вътрешнофирмен характер, над които търговският персонал може да договорира с клиентите цените на дребно за превоз. Но увеличаването на приходите е възможно, само ако се отговори адекватно на изискванията на клиентите, като едновременно се повиши взаимоизгодността. Балансът на тези условия има конкретни измерения за всеки отделен пазарен сегмент и клиент. Затова е необходимо децентрализиране на маркетингово-търговската дейност. Тя трябва да се разбира много по-широко от спедиция или търговска експлоатация. От друга страна, железопътната експлоатация има висока степен на технологично-икономическа централизация. Следователно, за да могат да протекат едновременно процесите на
експлоатационна централизация и търговска децентрализация, е необходимо организационното им структуриране в обособени стопанства. Основната отличителна черта на железопътното стопанство е възможността за собствено бюджетиране. По-ясното разграничаване от експлоатационната дейност ще позволи на търговското стопанство да поеме по-отчетливо както предприемаческия риск и отговорността за приходите, така и да приложи по-гъвкав подход за избор, развитие и заплащане на персонала си. Традиционното ценообразуване, ориентирано към т.нар. себестойност, е половинчата работа. То крие потенциални опасности от загуба на клиенти при неконкурентна висока цена или от загуба на допълнителни приходи, или увеличени разходи, когато клиентът би могъл да приеме и други цени или условия за превоз. При определянето на оптимума в системата “приходи-разходи” се изхожда от “прицелването” им по пазарни сегменти. За товарния трафик тези сегменти могат да бъдат отъждествени например с видовете товари. В зависимост от отговорните маркетингово-предприемачески прогнози за конкретни сегменти (клиенти, релации, превози и пр.) е възможно максимизирането на приходите. Но един сегмент (превоз) може да бъде обслужен (осъществен) от железниците при различни организации на работа. А това означава - при различни разходи. Разликата между съответните вариантни приходи и разходи е експлоатационният излишък/недостиг. Дали този излишък/недостиг ще доведе до печалба/загуба е предмет на цялостно управление на бизнеса. Покриване на пределните (маргинални) разходи за превозите е почти задължително условие. Нивата на покриване на капиталовите и трудовите разходи зависят от множество фактори като степени на компенсиране на задълженията за обществени услуги, равнопоставеност, автономност и пр. Когато бъдат установени и договорирани превозите и цените им, които биха били възприети от клиентите при определена организация на превозите, то приходите от тях следва да покриват във възможно най-висока степен разходите, вкл. постоянните. Такива превози са основни за железниците и са главният им бизнес и схема на организация на работа. Практически в експлоатационно отношение това са блок-влаковете (маршрутни влакове, влакови пратки).Към основната икономическа схема на блок-влаковете могат да бъдат добавяни вагонни пратки. Това интензифицира използването на вече включените в основния бизнес ресурси. За вагонните пратки е необходимо децентрализирано ценообразуване на база търсене-предлагане при покриване на пределните разходи. Тези пределни разходи (разходи, които нямаше да ги има, ако липсваше вагонната пратка) са на едно по-ниско и атрактивно за клиентите ниво. То позволява на железниците да останат или да навлязат в конкретната пазарна ниша. Тази по-ниска цена, покриваща пределните разходи, има смисъл, ако се интензифицира използването на ресурсите, вече ангажирани с влаковите пратки. Логистично казано, необходимо е организационно-технологичното им стиковане в пространството и времето.На БДЖ е нужно действено маркетингово-търговско стопанство, което да проучва пазара като конкретно (а не като общо или средно) търсене-предлагане. Приходно-разходни моделиРазличните пазарни сегменти (търсенето) и различните организации на експлоатационната работа (предлагането) трябва да бъдат конкретно оценявани за приходно-разходно съответствие (икономическа ефективност). За определянето на икономическата ефективност на конкретни жп услуги е необходимо създаването на различни взаимосвързани модели за управление на влакови, вагонни, дребни и колетни пратки и съпътстващите или допълващите ги услуги. Управлението и бюджетирането на влаковите пратки (а и на всички пътнически влакове) чрез създаване и непрекъснато актуализиране на конкретни приходно-разходни модели е задача, възможна за реализиране на централно ниво. Управлението на приходно-разходното съответствие на вагонните пратки в реално време е доста по-сложна задача, която изисква значителни ресурси и време. Възможно балансирано решение е постепенната децентрализация на конкретното ценообразуване-разходооценяване на маневрената работа. Приходно-разходните анализи са сърцевината на всяка стопанска дейност. Създаването и ползването на съответни икономически модели излиза далеч извън рамката на счетоводния отчет за приходите и разходите. Съгласно закона за счетоводството показателите на отчета за приходите и разходите са утвърдени официално. Не съществува обаче стандартизирана форма за приходно-разходни отчети и бюджети (планове), използвани за нуждите на вътрешнофирменото управление. Съдържанието на такъв отчет зависи най-вече от икономическата целесъобразност при съставянето му. Следователно отчетите за приходите и разходите, подготвяни за външни публикации и за данъчните служби, често се различават от отчетите (бюджетите), използвани за ефективно и адекватно на пазарите вътрешнофирмено управление, тъй като при подготовката на първите трябва да се спазват напълно съответните официални изисквания. Въпреки прагматичността си, разходооценяващо-ценообразуващите модели не следва да се възприемат като някакво статично методическо ръководство. Те трябва непрекъснато да се адаптират към променящата се пазарна среда. Трудностите при създаването, актуализирането и ползването на модели за едновременно маргинално разходооценяване и ценообразуване произтичат от необходимостта разработващите и прилагащите ги експерти да имат много добри комплексни и конкретни знания в областта на маркетинга, транспортния пазар, жп експлоатация, микроикономикса, системния подход и още много други. Наличието на такива знания превръщат специалстите, създаващи и ползващи ценообразуващо-разходооценяващите модели, в мениджъри. Дали ще бъдат създадени (кодирани) нови аналитични сметки и доколко един или повече вътрешнофирмени отчети за приходите и разходите ще отразяват и подпомогат конкретното разходооценяване и ценообразуване е въпрос на финансово-счетоводно и общо управление. Въпреки относително по-голямата си сложност, моделите за едновременно ценообразуване и разходооценяване са прагматични и пазарно най-адекватни. В една или в друга степен те използват маргиналния подход. Известни са различни наименования: смесено ценообразуване, маргинално разходооценяване, модел Рамзи, модел Разходи плюс (Costs+), ценообразуване на база брутен доход и др. Ще представим в резюмиран вид различните аспекти (подходи) на принципно един и същ икономически модел за управление на приходите и разходите. Смесено ценообразуванеИсторически ценообразуването в железниците минава през три системи: стойностна (ad valorem) система, която държи сметка само за цените на превозваните стоки; натурална система, отчитаща само размера на разходите за превозите (костуемите цени); смесена система, обединяваща първите две.Съвременната форма на прилаганата от всички железници смесена система на ценообразуване Ramsi се характеризира с висока степен на гъвкавост и свобода при подчертан дългосрочен ангажимент към рентирането на значителния капитал, вложен в железниците. Това ценообразуване е приложение и доказателство за възможностите на модерния микроикономикс. При него отклонението (надвишението) на цените спрямо пределните разходи е най-голямо там, където ценовата еластичност е най-малка. Това е най-ефективният начин цените да възстановяват постоянните разходи. Въпреки че клиентът може да е недоволен, да го смятат за ценово нееластичен (особено ако е убеден, че сред другите клиенти на същата стока или услуга има конкурент), това ценообразуване не е дискриминационно. То позволява на железниците да оферират услугите си в широк диапазон на качества и цени, като държат сметка както за пазара, така и за управлението на разходите. Подобен е и моделът Costs+.Смесеното ценообразуване отговаря в пълна степен на икономическия постулат, че цената се формира при доброволно договаряне, т.е. когато стойността на услугата за клиента стане равна на разходите за услугата за превозвача: стойност (за клиента) = цена (на транспортната услуга) = разходи (на железницата).Ценообразуване на база брутен доходЧесто е полезно офертните цени да се формират на базата на брутния доход. Естествен е стремежът да се получават по-големи доходи, за да се покриват всички разходи и да се получава приемлива норма на печалба. Но естествен е и стремежът на клиента да намали разходите си за покупката. В крайна сметка той е този, който признава пряко общото ниво на разходите и косвено - елементите, величините и начина на разпределение на постоянните разходи в разходния модел на продавача. Затова е логично продукти/услуги да се продават на цени, които превишават само променливите разходи, оставяйки известен излишък. Последният всъщност е реален допълнителен приход, с който могат да се покриват и част от постоянните разходи. Това е добра практика, когато предприятието има неизползвани активи (свободен капацитет, недостатъчна производителност на труда), които иначе биха стояли неизползвани. Така с тяхна помощ би могла да се организира допълнителна работа и да се получи допълнителен приход, позволяващ покриването и на част от постоянните разходи. Нещо повече (стига да не съществува някаква по-добра алтернатива), предлагането на дадената услуга ще бъде запазено. Иначе предлагането й трябва да бъде спряно. Очевидно, че е по-добре да се получава някакъв брутен приход за покриване на (част от) постоянните разходи, отколкото никакъв. При ценообразуване на база брутен доход се отчитат множество фактори, нямащи пряко отношение към счетоводната дейност. Така например при недобро познаване на пазара е възможно цената, образувана на база брутен доход, да не генерира максимално възможния приход, защото допълнителната услуга, с която вече са ангажирани активите, не е най-добрата алтернатива. От друга страна, налице са реални възможности по-ниската цена, формирана на база брутен доход, да стимулира търсенето и да осигури дългосрочна изгода, създавайки предпоставки за по-ефективна работа при предлагането на повече услуги. Освен това по-ниската цена на една услуга стимулира продажбата на друга, особено ако те са по-тясно взаимно свързани по отношение на потреблението им или при използването на активите. Маргинален подходМаргиналният подход не игнорира класифицирането на разходите като постоянни и променливи (независещи и зависещи от обема на производството), пълни и средни разходи. Той обаче разглежда разходите и приходите в друг конкретен и прагматичен аспект - като “пределни”. По дефиниция пределни са тези допълнителни разходи, необходими за производството на единица допълнителна продукция. Практически пределните (маргинални, гранични, marginal, incremental, avoidable, grenzkosten) разходи са тези, които биха били избегнати, ако конкретната услуга (продукт), на която се прави разходооценяване-ценообразуване, не бъде предлагана (не съществува). Всъщност за оцеляването и развитието си частният бизнес, а и всяко домакинство, в една или в друга степен прилагат маргинален подход при бюджетирането на конкретните си дейности, без значение дали го осъзнават. Това е нормално, защото в противен случай бюджетът “не се връзва” (“сметката не излиза”). Твърдението, “че разходите (почти) винаги били повече от приходите” по същество не е верен, защото много фирми и домакинства оцеляват и се развиват. Една сметка е “нормална”, ако моделира, планира и отчита възможно най-адекватно реалностите. Маргиналният подход при конкретното ценообразуване-разходооценяване дава големи възможности за оставане на пазара и за навлизане в нови ниши, покривайки променливите разходи, а с експлоатационния излишък - и (част от) постоянните разходи. Степента на покриване на постояните разходи в отделните пазарни сегменти е различна. Дали консолидираният експлоатационен излишък ще покрива постоянните разходи в пълния им размер е въпрос на добро взаимодействие при търговското, експлоатационното и финансовото управление. Твърде едностранчиво и повърхностно е на маргиналното разходооценяване-ценообразуване да се приписва някаква частичност или краткосрочност. То е сърцевината на активното управление и повишаване на икономическата ефективност на българските железници. Пример за едно реално и постоянно прилагане на маргиналния подход е цялостната дейност на товарните жп превози. Товарният жп бизнес продължава да функционира, даже увеличава трафика си, включително и чрез привличане на нов. При сегашното състояние на търсенето (трафика), на конкурентното прилагане (автомобилни превози и пътна инфраструктура) и на неравнопоставеността логично решение би било оттегляне от жп превози. Неавтономността на управление в държавния жп превозвач е реалната причина да бъде продължено изпълнението на жп превози, “натоварени” с некомпенсирани обществени услуги от социален и протекционистичен характер. Това всъщност е фактическо прилагане на маргинален подход при взимане на управленски решения на високо институционално ниво. В този смисъл е естествено прилагането на маргиналния подход да бъде “продължено надолу” и в управлението на конкретните жп превози. Това е предпоставката не само за преустановяване на процеса за съкращаване на услуги, дейности, персонал и активи, а най-вече - за повишаване на икономическата ефективност на железопътния транспорт.Бюджети, структури и мотивацияБез промяна на вътрешнофирмените стопански отношения всяка технологична или институционално-организационна реформа се превръща в самоцел и не може да доведе до качествено повишаване на ефективността на превозите. Затова обособяването на маркетингово-търговското и експлоатационно-техническите стопанства с възможности за собствено бюджетиране, вътрешнофирмено договаряне и конкретно финансово-счетоводно управление са мерки, от които най-вече зависи оцеляването и развитието на БДЖ. В ядрото на стопанското управление е планирането, респ. бюджетирането. Необходимите за целта приходно-разходни модели трябва:• да осигурят гъвкаво разпределение на разходите както между пътническия и товарния трафик, така и по отношение на възможните пазарни сегменти - за товарния трафик - както по видове основни товари, така и по вид организация на услугите (блок-влакове, вагонни и дребни пратки), вкл. вътрешни - международни превози;• да създадат условия за отчитане на приходите като основа за клиентно досие, включ. на група клиенти, както и на връзката товародател - товарополучател;• да централизират информацията и контрола, без да ограничават делегирането на права и отговорности за гъвкаво управление по места и дейности;• да разграничат по-отчетливо и гъвкаво маркетингово-търговската дейност от експлоатационно-техническите, основния от допълнителния или диверсифицирания бизнес и пр.Планирането вече не може да става на основата на йерархично обобщаване на натурални показатели при нормативно определени разходи за единица продукция. Необходим е друг подход на бюджетиране в БДЖ: на базата на договорирани прогнозни приходи и съответстващите им по утвърдени натурални показатели единични разходи и начина и нивото на разпределение на постоянните разходи между маркетингово-търговското стопанство и експлоатационно-техническите стопанства могат да се формират собствени вътрешни бюджети. Така ще се групират и обособят действителни стопанства със съответните по-ясни отговорности и права, а обобщеният (консолидиран) бюджет ще бъде пазарно и експлоатационно по-адекватен. Подходът на договорно разпределение на разходите съобразно пазарно-сегментираните прогнози и планираните цели и действия (Cost Allocation Agreement) е класически за повечето железници. Той улеснява делегирането на права и отговорности в променящите се структури и захранва с базова информация приходно-разходните модели. Това е същността на реформиране на една железница по посока на т.нар. вътрешно разчитане, респ. модел “търговец на едро”. В енергетиката подобен модел е наричан модел на единствения купувач.Организационното структуриране за конкретно управление на икономическата ефективност на товарните жп превози включва:- обособяване на маркетингови звена по вид трафик - по основни видове товари/клиенти и логистика (интермодални превози и диверсификация);- обособяване на експлоатационни звена по вид предлагана услуга: блок-влакове, вагонни пратки, дребни и колетни пратки, интермодални превози, включ. совалкови влакове, камионаж и терминална експлоатация.Необходимостта от едновременна децентрализация на маркетингово-търговската дейност и централизация на експлоатационната дейност очертава подходящите две йерархични управленски нива:• за маркетинга - централно управление - кантори за товарни превози (КТП);• за експлоатацията - централно управление - поделения за товарни превози (ПТП) и отдели “Оперативно управление на превозите” (ОУП).Силната маркетингова ориентация на БДЖ е от фундаментална важност за повишаване на икономическата ефективност на превозите. Едновременно е необходима и коренна промяна на трудовата мотивация и хармонизиране на личния с фирмения интерес. Системата на заплащане и квалификация в БДЖ трябва да бъде диференцирана според характера на труда:• на търговския персонал в железницата, респ. на посредниците (агенти, търговски пътници, спедитори) - на процент;• на персонала, зает с ремонтно-производствена дейност - на “парче”;• на експлоатационния персонал - според квалификацията и длъжността. ТарифиВ българските железници е утвърдена практиката да се работи с публични (публикувани) тарифи, като превозните такси се определят според себестойността. Счита се, че тя включва всички разходи и това би следвало да гарантира, че не се работи на загуба. Проблемите при този характерен за централното планиране икономически модел са в: статичната осредненост на изчислената себестойност, ниската степен на трафиково, експлоатационно и организационно съответствие, рентирането на капитала, степента на използването на ресурсите и пр. Макар и формален, допълнителен проблем представляват и терминологично-същностните несъответствия: например теоретично себестойност са пълните разходи, отнесени към единица. Статичността на себестойността произтичаше от високата степен на предопределяне на количествата и качествата на стоките и услугите. През 60-те години терминът “себестойност” измества тогавашната същностно по-адекватна на пазарното ценообразуване и на управлението на разходите в БДЖ терминология: костуеми цени и своекостни разходи (Selbstkosten, Prix de revient) - експлоатационни, за капитала, по пазарни сегменти (видове трафик/услуги) и пр. Паралелно с разбирането, че намаляването на себестойностно определените в тарифите превозни такси води до загуба, съществува и практиката за редица превози на масови товари да се правят намаления. И в това има икономическа логика, защото по-големият трафик интензифицира използването на ресурсите и рентирането на капитала, като разходите на единица намаляват. Друг е въпросът, че от маркетингова гледна точка трябва да са налице отговорните прогнози, че такова тарифно намаление е конкурентно обусловено и ще привлече допълнителен трафик. А от икономическа гледна точка следва да се отчита и фактът, че в утвърден основен пазарен сегмент, каквито са превозите на масови товари, приходите трябва да покриват в най-голяма степен разходите. Все пак съществува разбиране, че за по-голям трафик, респ. за осигуряване на повече превози, може да се правят намаления, защото разходите на единица намаляват, т.е. намалява себестойността. Парадоксалното е, че това се прави в утвърдени основни пазарни сегменти, а същото не се прилага за навлизане в нови пазарни сегменти. Така икономическата логика, че и новият (допълнителен) трафик ще интензифицира използването на ресурсите и себестойността ще намалее, се нарушава. Избор, стойност и нови пазариМаркетинговите концепции и практиката показват, че клиентите могат да бъдат мотивирани да променят избора на своите превозвачи. Критерий за промяната на избора е стойността (value), когато тя стане по-голяма от досегашната. При превозите стойността най-добре може да бъде описана като баланс между цената и получената услуга (service), респ. качеството на услугата: обслужване/цена = стойност(service/price = value)Аргументите (делимо-делител) в уравнението за стойността могат да нарастват или да намаляват, като така се променя и получената стойност. Например времето за доставка, чувствително по-кратко от това на автомобилните превозвачи, ще повлияе позитивно на стойността. При това най-вероятно няма да бъде необходима промяна в цената, като дори е възможно и нарастването й. Ако възприетите нива на обслужване (напр. сроковете за доставка) са същите, тогава цената трябва да се намали, за да се получи стойност, привличаща клиента. Естествено е при по-скъпа и по-бавна железопътна услуга клиентът да избере автомобилния транспорт. Може ли този избор да бъде променен? Да, ако БДЖ предложат услуги, с цени и срок на доставка, конкурентоспособни спрямо автомобилния транспорт. За да се постигне срок на доставка от врата до врата, съизмерим с този на автомобилния транспорт, железницата трябва да предложи стегнато и надеждно разписание при променен подход към експлоатационното планиране. Дългогодишната експлоатация на “сигурни” товарни влакове, планирани след заявяване на превоза и най-вече след натоварване на вагоните, не може да осигури пазарна гъвкавост. А и като цяло схемата “вагонни пратки през влакообразуващи/разпределителни гари” е бавна и информационно и експлоатационно ненадеждна за услуги от типа “точно навреме”. Блок-влаковата организация на товарните превози е тази, която значително съкращава срока за доставка, като го доближава до този на автомобилния транспорт. При въвеждането на услугата блок-влак се очаква нивата на железопътното обслужване да съответстват на нивата на обслужване на товарните автомобили. Но съществена промяна в стойността на услугата и в избора на клиента ще настъпи, ако се намали и цената. Иначе клиентите няма да бъдат мотивирани да променят досегашния си предпочитан превозвач. Пазарна цена за превоз е тази в определен пазар (сегмент), при която се превозва товарът. Това е “поглед отвън” чрез търговския икономикс, без да се взема предвид какви са тарифните ставки на железниците. Пазарна е цената, реално приета от клиентите.При първоначално навлизане в пазара целта на ценообразуването е да определи началната пазарна цена. Началната офертна цена е онова подходящо ниво на превозните цени, което ще привлече допълнително товари/клиенти. Намалението на цената зависи от уравнението на стойността. Практиката показва, че когато качеството на новата (железопътна) услуга е съизмерима с качеството на утвърдените до момента автомобилни услуги, разумно е началната офертна цена да бъде по-ниска от съществуващите пазарни цени. Ако до момента на пускането на нов влак притежаваните активи не се използват (достатъчно), то те не следва първоначално да бъдат включвани в пълните, а понякога дори и в частичните разходи за тези активи. Ако активите са в постоянна употреба и са интензивно използвани, първоначалната им нова експлоатация, свързана с новия влак, трябва да се сравнява с досегашната им текуща експлоатация, за да се определи къде и как най-добре да се употребят тези активи. Необходимите за първоначалната експлоатация ресурси в БДЖ често са налице. Затова, когато новата услуга няма конкурентна алтернатива за използване на недоизползваните активи, разходите за започването на такава услуга трябва да се определят чрез маргинален подход, а не чрез подход на разпределение на пълните (всички) разходи.Пределното разходооценяване разглежда разходите в силна зависимост от конкретната технологично-организационна ситуация, като ги групира в 3-4 нива според тяхната директност/променливост и краткост/дългосрочност. А след като новата железопътна услуга се въведе, докаже своята жизненост, като обемът и приходите от нея нарастват, разходооценяването-ценообразуването ще включва все по-голяма част от първоначално невключените в сметката разходи (разпределени, респ. постоянни разходи), включ. капиталовите и трудовите. Появилият се в резултат на трафиковия спад капацитетен излишък може да се управлява не само чрез преустановяване на експлоатацията, закриване на дейности и линии, бракуване и съкращения, а и чрез възстановяване на стари и навлизане в нови пазари. Това е напълно реалистично, защото намаляването на железопътния трафик се дължи и на увеличеното в количествено и в качествено отношение конкурентно предлагане. Бремето на излишния капацитет може да бъде превърнато в източник на приходи, стига да бъде разбрана и приложена логиката на взаимодействие на пазарното ценообразуване, маргиналното разходооценяване и експлоатационното планиране. Повишаването на икономическата ефективност на жп превозите зависи силно от извършването на широкообхватни и задълбочени маркетингови проучвания на основни пазарни сегменти (логистични вериги, видове товари, групи клиенти и пр). Едновременно, съобразно отчетните данни и прогнозите, съответните стопанства определят (договорират), а изпълнителният директор/Съветът на директорите утвърждават съответните разходни ставки за бъдещ период. Така вече (ще) могат да бъдат определени (планирани, бюджетирани) съответните разходи (цените на едро) на конкретни бъдещи превози при алтернативни схеми на работа. На БДЖ са необходими автономност и въвеждане на търговски методи на работа. Те трябва да се управляват съгласно методите на частните търговски предприятия, като се държи сметка и за интересите на националното стопанство по начин, установяващ равновесие между приходите и разходите. Пътят за оцеляване и развитие на БДЖ е повишаване на икономическата ефективност на работата чрез маркетингово ориентирано управление на баланса между търсене и предлагане.

.:: Начало ::.
Литература

1. Marshal, Alfred. Principles of Economics. London, Macmillan Press Ltd, Eight Edition.
2.
Фридмън, Д. Теория на цените. ИК “Христо Ботев”, 1993.
3.
Hickling Co, Operational Simplified Costing for Railways - Oscar IV - Operator’s Manual for BDZ. Ottawa, 1995.
4. CPCS Transcom, Oscar V. Ottawa, 2000.
5. Systra, Cost Management Information System - User’s Guide. Paris, 1996.
6. Mercer, Railroad Pricing Issues and Approaches. Lexington Ma, 1994.
7. The World Bank, A Survey of Recent Estimates, Price Elasticies and Demand for Transport. Washington.