Усъвършенстване на управленския подход и структурата в железопътния транспорт

Д-р ик. Нойко КУТЕВ

Вследствие на структурните промени в БДЖ през последните години административно-управленският персонал се увеличи и значително се затрудниха връзките между различните звена в цялостната структура на отделните нива на управление. Разделянето на БДЖ на оператор и инфраструктура бе извършено механично. Налице са повтарящи се функции и размиване на отговорности в отделните дирекции и звена. Това се почувства особено силно в началото на лятото, когато поради потопа, залял България, основна част от жп инфраструктурата беше извън експлоатация.

В тази връзка особено актуален за транспорта, в т.ч. железопътния, е един от критериите на ЕС към България, касаещ капацитета на управленските кадри. Това е и главната причина, като основен критерий за кадровото осигуряване в железопътния транспорт да се определи високия ценз, технологичната и икономическа квалификация и професионалния опит. Допускането на компромиси в тази насока води до ненавременни действия в работата и влошаване на финансовите резултати на дружеството.

Действително, либерализацията на транспортния пазар изисква адекватна структура на транспортните фирми, което е друг важен критерий за членството на България в ЕС. Този въпрос следва да се разглежда в дълбочина и да се анализира съобразно конкретните условия. В мотивите за действие на управленския екип следва да се използва съвместното изследване на IBM Business Consulting Services и Хумболтовия университет относно либерализацията на транспортния пазар в 17 страни от ЕС, където изрично се посочва, че не самото разделяне на инфраструктура и експлоатация е от значение. Основен акцент в либерализацията на пазара е процедурата за равноправен и прозрачен достъп до инфраструктурната мрежа. В тази връзка, интересен е опитът на Холандия и Дания относно маркетинговата процедура на пропускателната способност.

Маркетинговият подход в управлението на железопътния транспорт би следвало да бъде основен приоритет на сегашния етап с многоаспектно приложение по дейности.

На първо място, необходимо е организационната структура да бъде маркетингово ориентирана. За целта следва да се определят маркетинговите функции по дирекции и да се използва единна маркетингова информационна система ( МИС). Примерен вариант за МИС за товарно движение в международно съобщение е посочен в статията на автора, публикувана в сп. “ Железопътен транспорт “ (бр.9/ 2004 г.). Чрез МИС могат да се правят прогнози относно маркетинговата стратегия на фирмата, както и да се конкретизират задачи от тактическия маркетинг. Стратегията и тактиката на оператора следва да бъдат насочени основно към все по-пълно задоволяване потребностите на клиентите – товародатели и пътници. Основен акцент в тях трябва да бъде повишаване качеството на предлаганата транспортна услуга в т.ч. предексплоатационно и следексплоатационно обслужване на клиентите с пълна ориентация към критерия за превози от врата до врата“. Прилагането на този критерий в работата на оператора изисква и пълното внедряване на логистичния транспортен маркетинг.

За осъществяването на обратна връзка с оглед цялостно завършване на управленския цикъл е необходим постоянен повсеместен контрол по изпълнението на отделните задачи от стратегията и тактиката на дружеството.

Маркетинговият подход в управлението изисква провеждането на гъвкава ценова политика. Необходимо е тарифите да се диференцират в зависимост от комплекса на предлаганите услуги. Рефакционният механизъм е пазарна ниша, който се използва все по-рядко, а той е основен маркетингов инструмент. Причините са различни – липса на информация, недостатъчна активност и, не на последно място, допускането на негативи в работата при липса на достатъчен контрол. Тук следва да се обърне особено внимание на мотивацията на служителите за конкретния им принос при подобряване на финансовите резултати на дружеството.

Освен това при внедряването на водещи транспортни технологии се допускат криминални посегателства, което снижава ефекта от тяхното внедряване. В практиката се наблюдават и случаи на заобикаляне на действащата нормативна уредба. Това е друг аргумент, който налага структурните промени да обхванат и контрола в т.ч. вътрешния одит. В тази връзка, в съответствие и с опита в страните от ЕС, отделът за вътрешен одит в транспортните фирми е на пряко подчинение на изпълнителния директор. По този начин ще отпадне в известна степен принципът на недосегаемост. Това е и една от констатациите на макроравнище в мониторинговия доклад на ЕС за България.

При усъвършенстване на управленската структура на БДЖ ЕАД от особено значение е определянето на принципа за вземане и изпълнение на решение.

Последователният принцип на вземане на решение е подходящ само при изграждането на организационни структури с относително стабилни технологични връзки и процеси и твърдо търсене на транспортни средства от клиентите – товародатели, спедитори и пътници. Подобна структура се характеризира с липса на достатъчна координация между отделните дирекции, трудно адаптиране към динамичните изменения в конюнктурата на международния транспортен пазар и несвоевременност при вземане и изпълнение на решенията, т.е. прекъсва се връзката международен пазар – транспортна фирма.

Прилагането на паралелния принцип за вземане на решение скъсява управленския цикъл и създава възможности за бърза реакция на конюнктурните изменения, пълна координация между отделните дирекции и срочно вземане на тактически решения.

Паралелният принцип следва да бъде основен по отношение усъвършенстване на управленската технология в железопътния транспорт. За него е характерно и комплексното използване на информационните системи в т.ч. получаване на срочна пазарна информация и възможност за бърза управленска реакция. В значителна степен този въпрос се отнася до превозите в международно съобщение и най-вече при транзитните товарни превози, където потенциалните възможности на железопътния транспорт са значителни.

В съответствие с авторска прогноза на стокообмена до 2010 г. между страните от Западна Европа и Близкия и Среден Изток, пред БДЖ ЕАД има реални възможности при обслужването на транзитните товарни превози от Германия, Австрия, Чехия, Словакия и др. страни, което още веднъж доказва необходимостта от активна маркетингова политика на оператора и съответстваща структура.

Но тази активна маркетингова политика на оператора трябва да бъде оптимално съчетана и с провеждането на целенасочена технологична политика с оглед увеличаване пазарния дял на дружеството.

Контейнерните превози са една наложила се технология с пазарна ниша, в която има достатъчен потенциал за железопътния транспорт. В сравнение с останалите видове транспорт, пазарният дял на БДЖ ЕАД при контейнерните превози е нисък въпреки, че има положителен опит при редовната контейнерна линия София - Солун. Налице са реални възможности за увеличаване обема на контейнерните превози с железопътен транспорт и чрез съвместна дейност с БУЛКОН, което се отнася до комбинирани превози с последващ морски транспорт на далечно разстояние по горепосочената релация, с основен критерий минимизиране на ценовите нива.

Сигурността на превозите, както и екологичният критерий, са основни фактори, които в перспектива ще влияят положително за увеличаване пазарния дял на железопътния транспорт. В тази насока технологиите, свързани с комбинираните превози, вече повече от 20 години се налагат в страните от Западна Европа. У нас също бяха правени изследвания относно възможностите за внедряване на технологията по комбинираните превози. В едно от изследванията по тази тематика на Института за комплексни транспортни проблеми при МТ бяха направени конкретни стъпки за внедряването на контрейлерните превози в България, а именно:

Основната част от това изследване е актуална и на настоящия етап от развитие на транспортния ни отрасъл.

С провеждането на структурните промени в транспорта, особено в сферата на международния автомобилен транспорт, настъпиха значителни промени. България, от водеща страна на международния пазар по релацията Западна Европа - Близък Изток (чрез СО МАТ), сега е със значително отслабени позиции. Основна причина за сниженото участие в тези превози е силната раздробеност на българските автотранспортни фирми – лицензирани са 4438 фирми с 16 846 автомобила, т.е. средно с по 3,8 автомобила на фирма. Това бе и основната предпоставка да се изследва друга подобна технология за Ro-La превози – т.нар. “движещо се шосе“.

При извършването на съответни разчети на база прогнозата за стокообмена по видове товари до 2010 г. по релацията Западна Европа - Близък Изток, като важно техническо условие изпъкнаха габаритните ограничения на специализираните вагони. В тази връзка за Ro-La технологията, като най-подходящи вагони в технически аспект могат да бъдат Niederfurwagen.

В съответствие с програмата за развитие на комбинираните превози до 2010 г. с железопътен транспорт, са изследвани следните релации с приложение на Ro-La технологията: Капъ Куле / Турция / - Браду де Сус / Румъния /, Капъ Куле - Белград, Каспичан - Браду де Сус и София - Белград.

По искане на автопревозвачите се премина към конкретизация на приложението на Ro-La технологията на нова релация: от истанбулското пристанище Халкали до Велс (Австрия) в два варианта през Сърбия и Румъния. При първия вариант се предвижда използването само на специализирани австрийски вагони в сдружение с ОКОМВI, докато при втория се залагат и румънски вагони на принципа на сдружение между оператора и клиента.

Предложението за използването на Ro-La технологията по тази релация е набирането на азиатските автомобили и тези от Истанбул да бъде в Халкали, а на тези от европейската част на Турция и от Одрин в Свиленград. Предложението е с опция за участие и на българските автотранспортни фирми. За реализацията на тази авангардна технология у нас се предвижда и изграждането на съответна транспортна инфраструктура.

С подкрепата на ЕС се предвижда изграждането на голям интермодален товарен терминал на гара Казичане, свързващ коридори № 4, 8 и 10. В този терминал, на практика, ще се създадат условия за реализация на логистичен транспортен маркетинг. С оглед пълната реализация на пазарното поведение на БДЖ ЕАД е необходимо при изграждането на горепосочения терминал успоредно да се внедри и една от водещите информационни технологии – електронен коридор за обработка на документацията. Услугите, предложени от оператора, следва да се разширяват, тъй като клиентите товародатели не търсят единствено предоставянето на транспортна услуга, а цялостен продукт.

В глобален аспект, за развитието на комбинираните превози в България, реален инвестиционен интерес проявяват и чужди спедиторски и транспортни фирми, като Милитцер и Мюнх , Совтрансавто Дойч и др. Милитцер и Мюнх – главно в изграждане на инфраструктура за контейнерни превози, а Совтрансавто Дойч - за комбиниран терминал, в т.ч. за обработка на автомобили, сменяеми каросерии, контейнери и товари.

Необходимостта от усъвършенстване на управленския подход в железопътния транспорт и в тази връзка от реализацизацията на стратегическия маркетинг на фирмата е сред решаващите условия за възстановяване пазарните позиции на БДЖ ЕАД. В тази насока са и основна част от проектите за развитие на железопътния транспорт.

Основна задача пред железопътния транспорт е приоритетното изграждане и рехабилитация на ж.п. инфраструктурата по коридори № 4 и 10.

За развитието на коридор № 4: Дрезден - Прага - Братислава - Гьор - Будапеща - Арад - Крайова - Калафат - Видин - София - Свиленград - Капъ Куле - Истанбул с отклонение София - Кулата - Промахон - Солун - Атина, основен проект е изграждането на втори мост (железопътен и автомобилен) на река Дунав при Видин - Калафат, с краен срок на завършване 2010 г. Средствата, необходими за реализацията на този проект, са в размер на 226 млн.евро .

За развитието на коридор № 10: Будапеща - Белград - Димитровград ЮЖ - Драгоман - София - Пловдив - Свиленград - Истанбул, основен е проектът за реконструкция и електрификация на ж.п. линията Пловдив - Свиленград с краен срок на завършване 2010 г. За неговата реализация са определени инвестиции в размер от 340 млн. евро.

За ускоряване реализацията и на двата проекта следва да се ограничи вътрешният бюрократизъм на различни нива, за което може да спомогне и стриктното спазване на отговорностите от официално оторизираните страни.

В заключение следва да се открои като първостепенна задача пред новото ръководство на БДЖ ЕАД необходимостта от усъвършенстване на управленската структура, като подходът на управление следва да бъде пазарно насочен към комплексно задоволяване интересите на клиентите – товародатели и пътници. По този начин, в значителна степен, ще се възстановят пазарните позиции на БДЖ ЕАД и ще се подобрят крайните финансови резултати.

.:: Начало ::.
Литература

1. Кутев, Н. Маркетинговата дейност в транспорта учебно пособие, МТ и НТС, С., 2005

2. Кутев, Н. Необходимостта от разширяване на маркетинговата дейност при транзитните товарни превози с железопътен транспорт. Сп. “Железопътен транспорт”, 9 / 2004

3. Кутев, Н. Усъвършенстване на маркетинговата дейност при транзитните товарни превози. Дисертация. УНСС, С., 1990